makiavelliПересказать труд Николо Макиавелли «Государь» на свой лад я решил по ряду причин.

Во-первых, для того, чтобы лучше понять механизмы, законы, правила управления, которые Николо Макиавелли изложил в своей книге «Государь», поскольку считаю, что его советы применимы как государственному правлению, так и к бизнесу.

Во-вторых, у его произведения явно есть второй смысловой ряд, понять который представляет практический интерес.

В-третьих, в «Государе» информация настолько плотно упакована, что при первых прочтениях тяжело её всю усвоить. Метод пересказа дает возможность тщательно обработать и адаптировать информацию.

Безусловно, Права на все законы управления, правила управления, советы и прочий управленческий опыт, принадлежат Николо Макиавелли. Еще раз повторюсь, пересказ я сделал для того, чтобы лучше изучить его труд. Мало того, рекомендую Вам для лучшего понимания того опыта, который изложил Николо Макиавелли, пересказать «Государь» самостоятельно.

Категория «бизнесмен» употребляется мной в смысле, объемлющем понятия хозяин, владелец, руководитель, управленец, менеджер, лидер; и в зависимости от смысла текста,  может быть заменена каким-либо другим значением из перечисленных, что подразумевает только смещение акцента в сторону этого понятия.

1. Виды бизнесов и способы их получения

По числу владельцев бизнесы бывают единовластные и принадлежащие нескольким владельцам. Владение бизнесом может быть наследственным, приобретенным, появившимся в результате слияния или отторжения, либо новым, если это вновь созданный бизнес. Также, бизнесы разделяются по степени участия во владении бизнесом, по соотношению долей владельцев в бизнесе и ответственностью владельцев.

Бизнесы получаются либо за свои деньги, либо за чужие деньги, либо волей судьбы, либо за счет личностных качеств.

2. Управление бизнесом, полученным по наследству, или руководителем – ставленником.

Бизнесом, который достался бизнесмену по наследству или если он был поставлен во владение по воле прежнего хозяина бизнеса, легко управлять, для чего достаточно не нарушать сложившуюся систему управления и корпоративную культуру. Сложившиеся автоматизмы позволят ему ассоциировать себя с прежним хозяином, и организация воспримет его как прежнего хозяина.

У наследника или ставленника меньше всего причин притеснять интересы сотрудников, менять мотивацию труда, изменять привычный функционал, поэтому бизнес отнесется к нему лояльно.

3. Управление приобретенным бизнесом, и управление бизнесом при слиянии

Новому руководителю вести старый бизнес трудно. Даже ставленнику, при слиянии бизнесов, по той же причине, которая вызывает саботаж в новых бизнесах: сотрудники, надеясь, что новый руководитель лучше, охотно противоборствуют старому. Впоследствии, конечно же, они понимают, что ошиблись, т.к. новый руководитель привлеченный таким образом, всегда хуже старого. И это закономерно, т.к. новый бизнесмен приходит со своей командой, со своим видением бизнеса, системой управления, меняя при этом Поле организации. Хочет того, или нет, но он наживает врагов среди тех, кого притесняет, и теряет дружбу тех, кто способствовал его становлению, потому как не может вознаградить их в той степени, в какой они ожидали, но не может и применить к ним крутые меры, поскольку обязан им.

Если же в бизнесе, по какой либо причине, восстановится старое правление, то бизнесмену легче навести в бизнесе порядок, так как можно без оглядки карать виновных, уличать подозреваемых и принимать защитные меры.

Если приобретенный бизнес является одним предприятием, то руководить им просто. Достаточно уволить старый менеджмент, при этом сохранить прежнюю организационную структуру и мотивацию сотрудников.

Если бизнес представляет собой систему предприятий, то необходимо менять менеджмент на всех предприятиях. В идеале – это взять управление всей системой в свои руки под единое начало. Только так можно подчинить себе всю систему.

Отличное средство – это сформировать на ответственных направлениях работы новые подразделения, отделы, участки, которые будут подчинены новому руководству. В процессе реорганизации избавиться от ненужных сотрудников, а нужных сотрудников окружить своими сотрудниками.

В процессе реорганизации к сотрудникам необходимо относиться либо хорошо, либо увольнять. Поскольку за малое зло сотрудник может отомстить, поэтому лучше его уволить.

Менять весь коллектив не выгодно. Это и дорого, и полностью поменяет отношения с Покупателями (Клиентами), Поставщиками и другими элементами внешней среды бизнеса.

В филиалах и на дочерних предприятиях необходимо сделаться главой и защитником слабых, и постараться ослабить сильных. Обычно в такой ситуации появляются самовыдвиженцы и кандидаты, имеющие общих с бизнесменом знакомых или родственников. Когда сильный руководитель принимает управление, то менее сильные примыкают к нему, обычно из зависти к тем, кто превосходит их силой, так что ему нет надобности склонять их на свою сторону, поскольку они сами охотно присоединятся к его правлению. Нужно только не давать им расширяться и крепнуть, и тогда своими силами и с их поддержкой можно стать полновластным хозяином бизнеса.

Если же бизнесмен обо всем этом не позаботится, то скоро он лишится бизнеса, а по пути потерпит много трудностей и невзгод.

Мудрый руководитель живет не столько сегодняшним днем, сколько всеми силами предвидит будущее и принимает соответствующие меры. А если он дожидается, пока «гром грянет», то никакие меры не помогут и беды не миновать.

Если мудрый руководитель предвидит проблему, то принимает решительные меры, и не в коем случае не бездействует из опасения обострить ситуацию. Если конфликта не избежать, то выжидая его можно лишь усугубить к выгоде противодействующей силы. Сильные лидеры не ждут у моря погоды, а полагаются на собственную доблесть и дальновидность. Промедление может обернуться чем угодно, потому что время приносит с собой одновременно и добро и зло.

Страсть к развитию бизнеса – дело естественное и обычное. Победителя никто не осудит, а тех, кто совершает ошибки из-за того, что не учитывает своих возможностей и стремится к развитию любой ценой, ждет осуждение.

Наиболее распространенные ошибки: увольнение руководителей низшего звена, усиление позиции исполнительного директора, наем топ-менеджера равного себе по способностям, уход из жизненного пространства организации, не участие в формировании корпоративной культуры. Нельзя пускать организационное развитие «на откуп», опасаясь конфликтов, потому что конфликтов в любом случае не избежать, а когда они появятся – порядок навести будет намного сложнее.

Не стоит кому-то помогать становится богаче и влиятельней, поскольку это достигается знаниями и умениями, а эти качества не вызывают доверия у того, кому достаются богатство и влияние /Николо Макиавелли/

перейти на следующую Страницу » » »